1. Zakres Działań.

Zarządca obiektu sportowego podejmuje decyzje i jest odpowiedzialny za całokształt działań zapewniających prawidłowe funkcjonowanie obiektu zgodnie z przeznaczeniem.

Zarządca obiektu sportowego kieruje jego działalnością poczynając od organizacji i zapewnienia prawidłowego funkcjonowania obiektu jako przedsięwzięcia postrzeganego w kategoriach gospodarczych, poprzez zapewnienie sprawnego funkcjonowania bazy infrastrukturalnej (tereny, budynki, urządzenia), przygotowanie interesującej oferty aktywności i usług w zakresie szeroko rozumianej kultury fizycznej i sportu aż do skutecznego pozycjonowania obiektu na rynku. Zarządzanie obiektem sportowym jest więc pojęciem znacznie szerszym, niż tylko np. administrowanie infrastrukturą techniczną obiektu lub kierowanie poszczególnymi funkcjami obiektu.

Do zakresu działania Zarządcy należy zaliczyć w szczególności:

• prowadzenie i nadzorowanie bieżącego funkcjonowania obiektu w sferze ekonomicznej, technicznej i formalnoprawnej,
• zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno-finansowej,
• zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania i właściwej eksploatacji obiektu,
• planowanie krótko- i długookresowych celów oraz sposobów ich realizacji w odniesieniu do zachowania obiektu w stanie niepogorszonym i jego dalszego rozwoju poprzez uzasadnione inwestowanie.

Działania Zarządcy powinny być wykonywane w sposób zaplanowany, zorientowany na realizację celów, odpowiednio zorganizowany, uporządkowany i systematyczny.

2. Kompetencje.

Zarządca obiektu sportowego posiada umiejętności z zakresu zarządzania przedsięwzięciami gospodarczymi oraz organizacji zadań w zakresie kultury fizycznej i sportu.

Zarządzanie obiektami sportowymi wymaga połączenia kompetencji menedżerskich ze znajomością zagadnień kultury fizycznej i sportu. Zarządca powinien w szczególności:

• posiadać umiejętności w zakresie koordynowania całokształtu prac administracyjno-technicznych związanych z bieżącym funkcjonowaniem obiektu, w tym jego urządzeń i  infrastruktury,
• posiadać umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi m.in. w zakresie delegowania zadań i egzekwowania ich wykonania na odpowiednim poziomie jakościowym i organizacyjnym,
• znać przepisy odnoszące się do działalności obiektu, tj. gospodarowania majątkiem nieruchomym i ruchomym, gospodarki finansowej, zatrudniania personelu, organizacji aktywności sportowo-rekreacyjnych,
• posiadać praktyczną znajomość sfery programowania, planowania, organizacji i rozwoju aktywności w zakresie kultury fizycznej, sportu i rekreacji.

Zarządzaniem obiektami sportowymi często zajmują się byli sportowcy / zawodnicy, chcący połączyć wcześniejsze doświadczenie sportowe z aktualną wiedzą operacyjną o zarządzaniu, marketingu itp. Profesja przyciąga także specjalistów od kierowania organizacjami chcących specjalizować się w branży sportowej.

3. Obiekt W Kontekście Otoczenia.

Zarządca integruje funkcjonowanie, utrzymanie i ulepszanie obiektu sportowego z ludźmi, procesami i technologią w celu stworzenia środowiska umożliwiającego rozwój kultury fizycznej i sportu.

Zarządca powinien tworzyć swoisty ekosystem spajający i integrujący infrastrukturę, wyposażenie, personel, wiedzę, technologię i organizację obiektu sportowego w celu zapewnienia atrakcyjnego, nowoczesnego, zdrowego, komfortowego, sprawnie działającego środowiska umożliwiającego realizację określonych przez Właściciela zadań w zakresie kultury fizycznej, sportu i rekreacji. W szczególności Zarządca powinien:

• zapewnić, aby tereny, obiekty i wyposażenie obiektu w pełni wspierały podejmowane w obiekcie działania,
• zdawać sobie sprawę, że awarie elementów i systemów obiektu mogą zakłócić jego funkcjonowanie, narazić bezpieczeństwo personelu, użytkowników i mienia oraz utrudnić sprawne wykonywanie czynności przez zatrudniony personel.

4. Efektywność I Ekonomika Działania.

Zarządca obiektu sportowego kieruje się zasadami rachunku ekonomicznego i racjonalności działania oraz dba o to, aby obiekt funkcjonował z optymalną efektywnością.

Zarządca:

• chroni majątek Właściciela (przeważnie jest to majątek publiczny) ulokowany w obiekcie sportowym,
• zarządza wartością obiektu poprzez świadomość czynników wpływających na wartość i podejmowanie działań zmierzających do zwiększania lub przynajmniej utrzymywania wartości,
• ma na uwadze, że odpowiednia konserwacja zapobiegawcza może wydłużyć życie budynków, budowli i innych elementów obiektu, a tym samym skutecznie chronić materialną wartość i majątek, który przedmioty te reprezentują,
• identyfikuje oraz optymalizuje źródła i strumienie przychodów, struktury kosztów (koszty stałe, zmienne, miejsca powstawania kosztów tzw. MPK),
• zwraca szczególną uwagę na kwestie gospodarowania energią i podejmuje odpowiednie działania zapobiegawcze redukujące nieefektywność i zużycie energii,
• przy ustalaniu priorytetów i planowaniu nakładów bierze pod uwagę przede wszystkim relację planowanych nakładów do korzyści, które przyniesie ich poniesienie, przy czym korzyści te mogą mieć charakter nie tylko ekonomiczny, ale także społeczny czy nawet wizerunkowy.

5. Compliance.

Zarządca zapewnia zgodność funkcjonowania obiektu sportowego z regulacjami prawnymi i innymi wymogami formalnymi (tzw. Compliance).

Katalog źródeł regulujących lub istotnie wpływających na funkcjonowanie obiektu sportowego jest szeroki i obejmuje m.in.:

• regulacje prawne (ustawy, rozporządzenia, uchwały rad gminnych i miejskich, zarządzenia wojewody),
• akty i decyzje administracyjne,
• orzeczenia (wyroki i postanowienia) sądów powszechnych i administracyjnych,
• orzeczenia sądów polubownych i arbitrażowych,
• umowy i ugody,
• wymogi firm ubezpieczeniowych,
• wymogi techniczne dla poszczególnych dyscyplin sportu,  dobre praktyki,
• kodeksy branżowe,
• wytyczne organizacji sportowych.

Spośród powyższych źródeł, szczególne znaczenie mają dla Zarządcy regulacje odnoszące się zwłaszcza do fizycznej substancji obiektów i ich wyposażenia, bezpieczeństwa osób i mienia, wymogów higieniczno-sanitarnych, organizowania imprez masowych. Niezastosowanie się do ich wymogów może powodować dla Zarządcy poważne skutki prawne, tak więc rekomenduje się skonsultowanie tych kwestii z prawnikiem sprawującym obsługę prawną obiektu sportowego.

6. Zarządzanie Informacją.

Zarządca posiada pełną, przekrojową wiedzę i informację o funkcjonowaniu obiektu sportowego, dzięki której może prawidłowo podejmować decyzje i działania dotyczące obiektu.

Zarządca powinien posiadać kompleksową wiedzę i informację o funkcjonowaniu obiektu sportowego, obejmującą zwłaszcza jego aktualny stan techniczny, ekonomiczny i prawny. Rekomendowaną praktyką jest np.:

• opracowanie dla obiektu systemu kluczowych wskaźników (Key Performance Indicators – KPI) obrazujących stan ekonomiczny, techniczny i eksploatacyjny obiektu,
• benchmarking zarządzanego obiektu na tle innych, porównywalnych obiektów,
• zaprojektowanie dla obiektu tzw. kokpitu zarządczego (menedżerskiego) wraz z systemem bieżącego zasilania go w treść sprawozdawczo-informacyjną,
• wyciąganie wniosków i podejmowanie działań bieżących w celu poprawy wskaźników obiektu.

Obszernym segmentem działalności Zarządcy jest zarządzanie substancją techniczną obiektu oraz podejmowanie działań modernizacyjnych i inwestycyjnych. W tym zakresie Zarządca:

• wykorzystuje np. dokumentacje techniczno-ruchowe, instrukcje obsługi, raporty z przeglądów okresowych, własną historię wykonanych prac konserwacyjnych, literaturę fachową, standardy i normy odnoszące się do zagadnień konserwacji, posiadane doświadczenie zawodowe,
• odnotowuje i archiwizuje do dalszego wykorzystania własne dane o nakładach ponoszonych w obiekcie w ujęciu historycznym w odniesieniu do przedmiotu, czasu poniesienia i parametru jednostkowego (np. 1 m kw. powierzchni),
• sporządza, wykorzystuje i/lub weryfikuje kosztorysy planowanych i wykonywanych robót, opierając się na danych z wiarygodnych źródeł (katalogi, cenniki, normy).

7. Zarządzanie Personelem.

Zarządca odpowiedzialnie zatrudnia, zarządza, nadzoruje oraz ocenia pracę personelu zatrudnionego w obiekcie sportowym.

Do zadań Zarządcy w zakresie spraw personalnych należy:

• określanie potrzeb w zakresie układu stanowiskowego (siatka stanowisk) i obsady kadrowej obiektu sportowego, opracowanie wzajemnie spójnych zakresów obowiązków dla poszczególnych stanowisk, opracowanie polityk personalnych oraz planów rekrutacji i rozwoju personelu w oparciu o możliwości własne lub zewnętrzne (np. szkolenia zapewniane przez dostawców sprzętu i wyposażenia sportowego),
• wykonywanie czynności z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w stosunku do wszystkich pracowników obiektu sportowego, a więc zatrudnianie, zarządzanie, nadzorowanie oraz ocena pracy całego personelu obiektu wykonującego funkcje kierownicze (np. kierownicy), administracyjno-biurowe (np. księgowi, sekretariat), techniczne (np. konserwatorzy) oraz sportowe (np. trenerzy, instruktorzy). Zarządzanie zasobem ludzkim obejmuje zarówno personel zatrudniony na podstawie umowy o pracę lub umowy cywilnoprawnej jak i personel zewnętrzny kontraktowany w ramach outsourcingu.

8. Wyszkolenie Personelu.

Zarządca dba, aby personel zatrudniony w obiekcie sportowym był odpowiednio przygotowany i wyszkolony, co prowadzi do sprawnego, prawidłowego i bezpiecznego wykonywania zadań.

Szkolenia personelu obiektu sportowego wspierają jego rozwój i potencjał do samodzielnego wykonywania i podejmowania bieżących decyzji w zakresie obsługi obiektu, co uwalnia Zarządcę od angażowania się w sprawy bieżące i pozwala skupić się na kwestiach strategicznych. Jeżeli szkolenia są nieodpłatne i organizowane przez dostawców towarów / usług, wówczas Zarządca powinien zachować autonomię i obiektywizm: wzięcie udziału w nieodpłatnym szkoleniu nie oznacza, że Zarządca ma nabyć lub dalej korzystać z oferty producenta / dostawcy, pokrywającego koszty szkolenia.

9. Polityka Zakupowa.

Zarządca określa, jakie rzeczy (środki trwałe, wyposażenie, materiały) oraz usługi powinny zostać zakupione dla potrzeb sprawnego funkcjonowania obiektu sportowego.

Czynności z zakresu polityki zakupowej obejmują przykładowo:

• określanie potrzeb i założeń nabywczych, a więc np. formułowanie specyfikacji parametrów technicznych i innych istotnych warunków zamówienia, określanie sposobu nabycia (np. wymogi wynikające z zamówień publicznych lub innych przepisów, np. dotacje unijne),
• przeprowadzanie procedur nabycia (dokonywanie wyboru dostawców z punktu widzenia spełnienia przez nich wymogów formalnych oraz zapewnienia odpowiedniej jakości oferty rynkowej), negocjowanie warunków dostaw,
• zawieranie umów z dostawcami,
• monitorowanie prawidłowej realizacji umów o dostawy towarów lub usług.

Szczególnym przypadkiem zakupów są zakupy związane z utrzymaniem, modernizacją i inwestycjami w substancję techniczną obiektu. Przy dokonywaniu takich zakupów Zarządca powinien brać zawsze pod uwagę całościowy koszt eksploatacji środka trwałego, tzw. LCC (szersze informacje – zob. część NP: „Zarządzanie substancją techniczną obiektu sportowego”).

10. Wykorzystanie Obiektu.

Zarządca dba o optymalne wykorzystanie powierzchni obiektu sportowego m.in. przez ich wynajem podmiotom o działalności uzupełniającej działalność obiektu.

Kierując się racjonalnością gospodarowania przestrzenią obiektu sportowego Zarządca określa potrzeby i możliwości oraz zasady współpracy w zakresie wynajmu powierzchni podmiotom zewnętrznym:

• uzupełniającym działalność podstawową obiektu (np. kiosk z gazetami, kawiarnia, barek lub bufet, operator parkingu), lub
• prowadzącym działalność sportowo-rekreacyjną niesprzeczną z działalnością obiektu (np. szkoła tenisa, pływania, wypożyczalnia sprzętu sportowego czy turystycznego).

Dla potrzeb wynajmu Zarządca identyfikuje potencjalne obszary najmu, analizuje warunki i możliwości rynkowe w zakresie stawek czynszu, opracowuje drafty dokumentacji w zakresie najmu, negocjuje warunki najmu, zawiera i rozwiązuje umowy, monitoruje wykonywanie umów najmu w sposób zgodny z postanowieniami.

11. Zarządzanie Ryzykiem.

Zarządca opracowuje i wdraża kompleksowy program zarządzania ryzykiem dla obiektu sportowego.

Specyfika sportu jako takiego oraz charakter obiektu sportowego powodują podwyższone ryzyko zwłaszcza w obszarze możliwości wystąpienia urazów i innego uszczerbku na zdrowiu u osób korzystających z obiektu. Spektrum ryzyka jest jednak znacznie szersze i obejmuje np. także kradzieże wyposażenia czy przedmiotów z szatni. Zarządca wie, że ryzyka nie można zupełnie wyeliminować, można jednak minimalizować prawdopodobieństwo jego wystąpienia i ewentualne skutki materializacji ryzyka.

Czynności Zarządcy w obszarze zarządzania ryzykiem mogą obejmować np.

• analizę źródeł ryzyka i określanie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyk,
• określenie polityki podejścia do ryzyka i sposobów postępowania z ryzykiem (unikanie, minimalizacja, transfer na firmę ubezpieczeniową),
• określenie zakresu ochrony ubezpieczeniowej, wybór ubezpieczyciela i zawarcie umów ubezpieczenia,
• przeszkolenie personelu, przełożenie polityki zarządzania ryzykiem na poszczególne procedury i rutyny działania np. w zakresie spełniania wymogów ubezpieczyciela,
• określanie, stosowanie i kontrola realizacji procedur i rutyn w zakresie sposobu korzystania z obiektu, maksymalnej liczby użytkowników, dostępności obiektu i jego poszczególnych części, inne działania w celu minimalizacji ryzyka,
• przygotowanie obiektu i personelu na wystąpienie sytuacji awaryjnych, nieprzewidzianych, wypadków, w tym ćwiczenia np. próbne ewakuacje.

12. Procedury i Regulaminy.

Zarządca zapewnia spójność realizacji systemu zarządzania obiektem sportowym m.in. przez wydawanie wewnętrznych aktów normatywnych w formie zarządzeń i regulaminów.

Wewnętrzne akty normatywne wydawane przez Zarządcę obiektu sportowego zapewniają jednolitość, spójność oraz konsekwencję w realizacji systemu zarządzania obiektem. Akty mają zwykle formę zarządzeń, które mogą mieć charakter samoistny lub wprowadzać np. regulaminy, procedury, listy kontrolne, wzorce i inne narzędzia formalne. Opracowując procedury Zarządca określa w nich np. kto jest odpowiedzialny za całokształt i koordynację danego zagadnienia, jaka jest struktura i zakres zadań członków danego zespołu, kto i w jaki sposób odpowiada za realizację poszczególnych zadań, w jaki sposób realizowany jest budżet na dane cele, jaki jest system raportowania.

Wewnętrzna działalność normatywna Zarządcy łącznie z okresową weryfikacją realizacji procedur zapewnia pewien stopień kontroli nad czynnościami, które bez ustanowionych formalnie procedur być może nie byłyby wykonywane lub byłyby prowadzone w sposób dowolny. Pisemne procedury pomagają także personelowi w zrozumieniu, czego się od niego oczekuje i w jaki sposób ma wykonywać swe czynności w celu jak najefektywniejszego gospodarowania majątkiem obiektu.

13. Outsourcing.

Zarządca powierza wykonanie prac wykonawcom zewnętrznym, jeśli jest to efektywniejsze od wykonania prac siłami własnymi personelu obiektu lub jeśli są to prace wykonywane nieregularnie, wymagające specjalistycznej wiedzy, umiejętności lub wyposażenia sprzętowego.

Generalnie istnieją dwa modele wykonywania prac:

• siłami personelu własnego,
• przez wykonawców zewnętrznych. Wykonanie prac przez wykonawców zewnętrznych bywa zwykle korzystniejsze, jeśli prace te wykonywane są okazjonalnie, mają specjalistyczny charakter, wymagają kosztownego sprzętu, ewentualnie ich zakres nie uzasadnia stałego zatrudniania pracownika na obiekcie.

W sytuacji powierzenia wykonania prac na zewnątrz, Zarządca:

• decyduje o potrzebie wykonania prac przez firmę zewnętrzną,
• określa zakres tych prac i istotne warunki zamówienia oraz warunki prawidłowego wykonania robót,
• zawiera umowy z wykonawcami,
• weryfikuje kosztorysy,
• nadzoruje jakość wykonywanych prac i  potwierdza ich wykonanie. Typowe prace zewnętrzne obejmują np. serwis klimatyzacji, czyszczenie basenów, wymianę oświetlenia pod sufitem hali sportowej.

Ustalenia kontraktowe z wykonawcami zewnętrznymi powinny w szczególności określać:

• zakres i parametry ilościowojakościowe, terminy realizacji prac,
• środki (mierniki, wskaźniki, kryteria) pozwalające na ocenę prawidłowości i jakości wykonanych prac,
• działania które mogą zostać podjęte w sytuacji, gdyby wykonane prace nie odpowiadały wymogom zamawiającego.

Istotną kwestią jest jakość wykonanych prac, a nie tylko cena ich wykonania. Tak np. umowy w których brak kryteriów odbioru robót mogłyby spowodować, że roboty zostałyby wykonane z niższą jakością, nieterminowo lub w inny sposób nieprawidłowo, co prowadziłoby do nieefektywnego gospodarowania. Zarządca nadzoruje więc i podaje ocenie jakość, sposób i terminowość wykonywania usług przed podmioty zewnętrzne, mając na uwadze ewentualne obszary poprawy w zakresie jakości, poziomu obsługi i optymalizacji cenowej w relacji koszt-wartość.

14. Dokumentowanie Działań.

Zarządca obiektu sportowego odpowiednio dokumentuje całość działań w zakresie zarządzania tak, aby zachować ciągłość zarządzania zasobem także w przypadku zmian personalnych czy organizacyjnych.

Zarządca zapewnia prowadzenie kompletnej i uporządkowanej dokumentacji obiektu sportowego w zakresie wymaganym potrzebami eksploatacyjnymi obiektu oraz wymogami prawnymi. Do zadań Zarządcy w tym zakresie należy m.in. określenie zakresu gromadzenia i archiwizowania dokumentów, rejestrowania czynności i zdarzeń, polityk dostępu do informacji, zapewnienia bezpieczeństwa przechowywanych danych i dokumentów. Odpowiedni system ewidencjonowania potrzebnych danych jest np. bardzo przydatny w zakresie technicznej obsługi obiektu, pozwalając Zarządcy m.in. na porównywanie planowanych i zrealizowanych zadań oraz kosztów. Umożliwia to z kolei planowanie prac, określanie trendów, symulacje nakładów. Ważnym obszarem jest też określanie i planowanie czasu życia poszczególnych komponentów obiektu, co wymaga spojrzenia w dłuższej perspektywie czasowej.

15. Ewaluacja Jakości.

Zarządca przeprowadza lub poddaje się okresowej ewaluacji zarządzania obiektem sportowym.

Prawidłowo zaplanowane i przeprowadzone ewaluacje pomagają zidentyfikować obszary zarządzania niewymagające i wymagające poprawy. Najlepiej, gdy Zarządca ustanawia formalne, mierzalne cele lub standardy i monitoruje postęp w ich realizacji na podstawie odpowiednich wskaźników. Odmianą takiej ewaluacji jest porównywanie (benchmarking) osiągniętych rezultatów z rezultatami wcześniejszych ewaluacji lub z rezultatami innych obiektów. Benchmarking umożliwia ciągłe doskonalenie efektywności obsługi obiektu i choć po pewnym czasie możliwości optymalizacji zostaną raczej wyczerpane, to benchmarki pozwalają na stwierdzenie czy poziom jakości obsługi nie ulega pogorszeniu. Zarządca może też dokonywać ewaluacji na podstawie analizy wyników ankiet skierowanych do użytkowników obiektu, w których mogą oni wyrazić opinię w kwestii satysfakcji z warunków pracy / korzystania z obiektu.

Zarządca weryfikuje także wykonanie planów zarządzania obiektem, tzn. na ile zrealizowane działania odzwierciedlają planowaną strukturę i zakres prac. Ewentualna niezgodność może świadczyć o nierealistycznym opracowaniu planu, ponieważ rozminął się on z możliwościami lub realnymi potrzebami obiektu. Bywa też, że niezrealizowany plan został opracowany jedynie w oparciu o własne uznanie Zarządcy i jego niekiedy subiektywne przekonanie o potrzebie wykonania określonych działań, wobec czego nie zyskał poparcia i wdrożenia ze strony personelu. W sferze obsługi technicznej, Zarządca może np. badać strukturę wykonanych prac konserwacyjnych ze zwróceniem uwagi na proporcję zleceń planowanych do zleceń interwencyjnych. Zwiększenie odsetka zleceń planowanych w stosunku do zleceń interwencyjnych świadczy o skutecznej planowej obsłudze technicznej obiektu w przeciwieństwie do wcześniejszej obsługi opartej raczej o zarządzanie awaryjne.

16. Informowanie Właściciela.

Zarządca zdaje Właścicielowi okresowe sprawozdania z funkcjonowania obiektu sportowego, jego stanu technicznego i sytuacji budżetowej.

Zarządca zapoznaje Właściciela w szczególności ze:

• stopniem wykonania zadań statutowych obiektu w zakresie kultury fizycznej i sportu,
• stopniem wykonania planów zarządzania obiektem,
• wynikami przeprowadzonych ewaluacji, kontroli i audytów,
• sytuacją ekonomiczną obiektu,
• stanem i potrzebami obiektu w zakresie prac konserwacyjnych, remontowych i modernizacyjnych z uwzględnieniem potrzebnych nakładów kapitałowych.